Bola Rápida

Liderazgo Para Jóvenes

LECCIONES SOBRE LIDERAZGO.

Lección 07. 24 de julio, 2011

LA BOLA RÁPIDA

Traducido y adaptado del libro

EL LIDERAZGO ES UN ARTE, por Max DePree.

Editado por Jorge Renato Sandoval García.

Introducción

A.  Desafortunadamente el interesante tema de la efectividad y la productividad a menudo ha sido considerado sólo desde un punto de vista: el del gerente. Estamos obligados a ver este asunto desde la perspectiva de aquel de quien el gerente espera efectividad y productividad.

¿Cuál es el punto de vista del que produce? Necesitamos dar lugar a un nuevo concepto del trabajo. Para muchos de nosotros que trabajamos hay una exasperante discontinuidad entre cómo nos vemos como personas y cómo nos vemos como trabajadores. Necesitamos eliminar ese sentido de discontinuidad y restaurar un sentido de coherencia en nuestras vidas.

B.  El trabajo debe, y puede, ser productivo y recompensador, significativo y madurador, enriquecedor y satisfactorio, sanador y gozoso. El trabajo es uno de nuestros grandes privilegios. El trabajo puede ser hasta poético.

En casi cada grupo casi todos juegan dos papeles, en diferentes tiempos y de diferentes maneras: uno es el de creador, y el otro es el de ejecutor. Esta relación clave es subestimada con frecuencia y erróneamente  colocada en la luz de “jefe” y “subordinado”. Aquí la jerarquía es inapropiada. A menudo ejecutar tiene que ser tan creativo como el acto creativo al que responde.

C.  Sucede que el hermano de mi esposa es Jim Kaat. Por 25 años él fue pitcher en las grandes ligas. A mitad de los sesentas tuvo la memorable oportunidad de pichar contra el famoso Sandy Koufax en la Serie Mundial.

Una vez le pregunté sobre la grandeza de Koufax. Me explicó que Koufax era talentoso de una manera poco común, así como disciplinado y bien entrenado. “De hecho, Koufax era el único pitcher de ligas mayores cuya bola rápida su podía oír zumbar. Los bateadores oponentes, en vez de esperar haciendo bulla mientras les llegaba su turno, se sentaban silenciosos y oían zumbar su bola rápida. Cuando pasaban al home a batear ya iban asustados”.

Le dije a Jim cómo hubieran podido los oponentes de Koufax resolver este problema. Era una solución simple: Que a mí me pusieran de su cátcher. Cada gran pitcher necesita un cátcher sobresaliente. Yo soy un cátcher tan malo que Koufax hubiera tenido que tirar la bola más lento, y le habríamos despojado de su arma más poderosa.

D.  Cualquier concepto de trabajo surge de una comprensión de la relación entre el pitcher y el cátcher. La siguiente lista de derechos es tanto para pitchers como para cátchers. No es una lista completa de derechos, pero estos ocho son esenciales si se va a producir un nuevo concepto de trabajo.

E.  Estas son algunas de mis reglas de juego para el trabajo. Si a alguno de nosotros le va a tocar recibir la bola rápida de alguien, debe tener una manopla, una “mascota”. Los derechos del trabajo son una especie de mascota. Sin ella, aún un cátcher tan bueno como Johnny Roseboro, el gran compañero de Koufax, podría dejar caer la bola.

Traducido y adaptado del libro EL LIDERAZGO ES UN ARTE, por Max DePree, presidente y principal ejecutivo de Herman Miller, Inc. (Hay edición en español).

Herman Miller se especializa en crear los mejores lugares para trabajar. La investigación, diseño, manufactura y distribución de mobiliario innovador para las compañías, organizaciones e individuos alrededor del mundo se conjugan con el ofrecimiento de valiosos servicios para nuestros clientes. Con más de 75 años en la industria, Herman Miller es líder en diseño, innovación, tecnología, excelencia operacional y responsabilidad social.

Las oficinas corporativas se ubican en Zeeland, Michigan. Por medio de subsidiarias, licenciatarios, oficinas de representación y distribuidores autorizados, se cuenta con presencia en más de 40 países. Herman Miller ha ganado numerosos premios relacionados con productos, medio ambiente y tecnología. Sus productos se encuentran en numerosas oficinas alrededor de todo el mundo y en importantes colecciones permanentes de museos (como el MOMA).

1. El derecho de ser necesitado. ¿Puedo usar mis dones? En último caso usarlos satisface efectivamente las necesidades del grupo. El derecho de ser necesitado incluye por supuesto una relación personal significativa con las metas del grupo.

2. El derecho de estar involucrado. El involucramiento necesita estar estructurado, e incluye los privilegios de adueñarse de los problemas y correr riesgos. Tiene un mínimo de tres elementos:

a) Necesitamos un sistema de acceso. Los líderes deben asegurar que todos estén involucrados.

 

b) Necesitamos un sistema de respuesta. Los líderes deben hacer que el involucramiento sea genuino. Un gran error es invitar a las personas a que se involucren y aporten sus ideas, y luego excluirlos de la evaluación, el proceso de toma de decisiones y la implantación.

 

c) Necesitamos entrar en acción. Juntos necesitamos traducir nuestra interacción en productos y servicios en beneficio de nuestros clientes.

3. El derecho a una relación de pacto. Las relaciones de pacto existen junto con las relaciones contractuales. Ambas son compromisos.

Las relaciones contractuales son normales en la industria y los negocios. Tienden a ser legales y se basan en la reciprocidad.

Las relaciones de pacto llenan necesidades profundas, permiten que el trabajo tenga sentido y sea satisfactorio. Hacen posible las relaciones que pueden manejar los conflictos y los cambios.

Sin embargo, los pactos verdaderos implican riesgos porque requieren que descansemos en los talentos y destrezas de otros y, por lo tanto, que seamos vulnerables.

4. El derecho de entender.

a) Necesitamos entender nuestra misión, juntos. Tenemos el derecho de entender la estrategia y la dirección de el grupo.

 

b) Todo mundo tiene el derecho de entender su plan de carrera personal. Todos necesitamos saber qué oportunidades hay en este grupo y cómo podemos alcanzarlas. El derecho de aumentar nuestra competencia mediante el estudio y las experiencias nuevas está implícito.

 

c) Necesitamos entender a nuestros competidores.

 

d) Necesitamos entender y sentirnos “en casa” en nuestro ambiente de trabajo, tanto el humano como el físico. Nuestro ambiente debe tener una escala humana y tenemos derecho a la belleza.

 

e) Tenemos el derecho de entender los elementos de nuestro contrato, incluyendo compensación, condiciones de trabajo, beneficios compartidos, incentivos y  oportunidades, expectativas, y restricciones normales.

 

f) Para un buen entendimiento es esencial que los líderes aclaren la responsabilidad de cada miembro del grupo. Estos y otros elementos del derecho a entender obligan a los líderes a comunicar, a educar y a evaluar.

5. El derecho de influir en su propio destino.

Pocos elementos en el proceso de trabajo son tan importantes para la dignidad personal que la oportunidad de influir en su propio futuro. Los procesos de evaluación de desempeño, promoción y transferencia deben ocurrir siempre con el involucramiento de la persona.

6. El derecho de rendir cuentas. Para rendir cuentas necesitamos tener la oportunidad de contribuir a las metas del grupo. Necesitamos la oportunidad de apropiarnos en parte de los problemas del grupo y también del riesgo inherente. Necesitamos que nuestras contribuciones se midan de acuerdo con estándares de desempeño previamente entendidos y aceptados, y esta transacción debe ocurrir en una relación adulto-adulto.

7. El derecho de apelar. Necesitamos construir en nuestras estructuras de grupo un camino para apelación que no sea amenazador. El propósito de esto es asegurarnos contra cualquier liderazgo arbitrario que pueda amenazar alguno de los derechos de las personas que hemos estado analizando. Una de las más importantes responsabilidades de los líderes es trabajar duro para brindar estos derechos a quienes nos siguen.

8. El derecho de hacer un compromiso.

¿Qué es exactamente el derecho de hacer un compromiso? Recientemente estaba hablando con un grupo de personas en Boston cuya compañía había sido adquirida por una compañía más grande.

Pregunté a uno de ellos cómo había afectado su vida este proceso. Me dijo “Me hace ponerme de los dos lados. Ya no puedo comprometerme. Ya no sé quién soy”.

Para hacer un compromiso todo empleado debe poder contestar “Sí” a la siguiente pregunta: ¿Es este un lugar donde me dejan hace lo mejor que puedo? ¿Cómo pueden los líderes esperar un compromiso de la gente a quien dirigen si ella se siente frustrada y obstaculizada?

Uno de los inhibidores clave  del derecho a comprometerse en las corporaciones de hoy ocurre cuando, según la percepción de los seguidores, el líder no es racional. Una de las responsabilidades clave del liderazgo es la obligación de ser racional.